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奇冠咨询的博客

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日志

 
 

为什么执行起来总是这么难?  

2009-07-31 14:08:26|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                         奇冠咨询管理咨询专家李志奇 发表于2008年1月的《客户世界》

1 .从困惑说起

      对于呼叫中心来说,由于面对外部客户需要保持高度统一的界面,所以内部业务流程、操作步骤、工作规范等的标准化程度较高,对基层客服人员执行力的要求也较高。笔者在给呼叫中心做管理咨询的过程中,经常听到管理者对下属执行力的抱怨:

?  他们的执行力不够,布置的任务,总是要打折扣,能按时按量完成的不多;

?  我给他们已经说得很明白了,但是他们的理解往往是断章取义,或者事情做完以后,根本不是我想要的样子;

?  ……

    有意思的是,对于执行任务的员工,同样也有不少抱怨:

?  我觉得安排的工作没什么意义;

?  以前尽心完成了任务,但很少收到来自上级的反馈,不知道做得好不好,对于新任务,也提不起劲了;

?  很想做好,但实在是不知道怎么做,上级又那么忙,不方便去请教他;

?  ……

    双方的说法似乎都有道理,造成执行力期望和结果之间偏差的现象似乎不应归于管理者或员工某一方面,那么,到底是什么原因呢?

2 .原因在哪里

    我们通过观察任务安排过程、执行过程和执行效果,并和管理者和员工进行深入交流,对影响因素进行剖析,建立偏差模型,如图 1 所示。

    从图中能看出,从管理者对任务执行的期望出发,到员工理解任务、执行任务、任务执行结果四个关键环节之中可能产生 4 个偏差,偏差的存在导致了执行的难度。下面对各偏差分别进行阐述。
 

图 1 :任务执行的偏差模型

偏差 1 :管理者对任务执行的期望和结果之间的偏差

( 1 )任务目标不明确

    管理者自身对任务需要达成的目标尚模糊,不能通过时间、方式、数量、质量标准等维度给予明确,甚至难以用语言进行界定。这样不仅让执行者无法明确行动方向,更让自己在事后评估任务执行结果时陷入随意和迷惘。

( 2 )任务目标设置过高

    设置任务目标时,应该从当前实际情况出发,充分考虑执行人员的素质和能力、时间资源、系统支撑、成本等因素,确定一个合理的要求。往往是管理者给予的期望超过实际能产生的结果,带来管理者的失望和执行员工的情绪沮丧。

    比如某呼叫中心在一段时间内客户满意度比较低,新来的中心经理为了提高这个指标,给负责质量的主管布置了一项任务:要求在一个月内客户满意度提高 2 %。这个任务让质量主管暗地里叫苦不迭,因为数字看起来不大,但是服务质量提升是长期的工作,很难在这么短时间内见到成效。

偏差 2 :管理者和员工对任务理解的偏差

( 1 )对任务背景的阐述不充分

    很多时候,管理者觉得员工只要执行就可以了,不需要了解这项任务的背景,所以他们习惯于仅仅将任务内容和要求告知员工,并自认为这样简明扼要,效率高。而实际上,如果员工不了解这项工作对于企业、团队和自己的意义,在他们着手做的时候,容易敷衍了事、走走形式,不仅可能达不到目标反而浪费了时间和人力。

    比如呼叫中心在进行前台接续的数字化管理时,要求班长(组长)使用工具表记录信息,这些工具表用来监察、分析客户代表的工作状态,并作为提升工作效果的重要参考。而笔者曾看到有班长只是做了记录,并没有通过工具表去分析本团队的问题,甚至有的班长将工具表置之不用。问及原因时,班长有些无辜地说:“我只知道主管要求我每周记录,不知道记录完之后还可以怎么用。总觉得没太大作用,只增加了我的工作量,有时候一忙起来,就忘了。”

( 2 )对目标要求描述不全面

    在安排任务时,如果管理者对时间、方式、数量、质量标准等目标维度描述不明确或遗漏,自然会影响任务完成的效果。

( 3 )管理者不了解员工对任务的理解程度

    在对任务进行沟通时,如果只有自上而下的传递渠道,没有自下而上的反馈渠道,会导致双方的信息不对称。在单向的沟通中,当员工对任务的理解不足或产生偏差时,如果管理者没有觉察并给予及时纠偏,会影响任务完成的效果。

偏差 3 :员工对任务的理解和行动落实之间的偏差

( 1 )意愿不足

    即使完全理解了工作任务,不同的员工由于个人意愿有差异,其工作积极性会有差异,从而带来工作效果的不同。影响意愿的因素很多,其来源包括公司、管理者、本团队、自身等。其中,比较常见的是:

?  管理者的激励:管理者给予员工的精神激励、对完成任务之后给予物质激励的承诺等;

?  以往类似经历的记忆:员工对以往被安排任务的经历会形成固定的记忆或成见,以往的经历是否愉悦会影响执行新任务的意愿。比如员工对新任务的反应冷淡可能源于上次任务中管理者承诺的不兑现、管理者没有对工作成果给予及时肯定和反馈等等。

( 2 )达成行动的支撑条件欠缺

    当员工有意愿完成任务时,却发现实施起来需要克服许多额外的困难。比如,工作成果需要发送邮件给主管,而能上内部网的电脑终端屈指可数,需要排队;要调取录音监听服务质量,而系统难以满足录音抽取的要求;要使用幻灯片对本班组员工进行培训,却发现中心唯一的一台投影仪已经坏了好几天了;诸如此类,所以我们就能理解,为什么能坚持完成任务的员工是少数了。

偏差 4 :员工行动落实和任务完成结果之间的偏差

( 1 )能力不足

    员工的能力有高低之分,在选择任务执行人员和设置任务目标时,需要考虑到这个因素。如果已经选择能力尚欠缺的人员实施任务,可以预估的风险有:员工不自信造成紧张和沮丧、任务完成时间拖延、工作效果欠佳、需要管理者投入更多的关注和指导等。

( 2 )缺乏有效的工作方法

    工作方法包括工作思路、流程、工具等等。每个人的工作方法会有区别,即使使用同样的工作方法,在使用过程中,也有个人偏好习惯的差异。不合理的工作方法可能带来工作时长拉长、重复工作、资源浪费等。

3 .如何改善

    产生偏差的环节,就是进行改善的切入点。为提高任务执行的效果,可考虑从管理者和员工两个方面来进行改善。

( 1 )管理者可以做的

阶段

关键问题

可开展的工作

事前准备

任务目标是否明确?

目前资源是否能支撑完成该目标?

是否选择了合适的人员?

目标可用语言、文字界定;

评估人力、财务、时间等资源的可行性;

促成充分的配套资源支撑;

任务布置

对任务的要求是否描述清晰、全面?

员工是否理解充分理解此任务的意义?

选择合理的信息沟通渠道;

清晰说明任务的背景和意义

听听员工是怎么理解的;

执行过程

员工的工作意愿是否强烈?

员工是否使用了有效的工作方法?

特殊员工是否给予了关注?

精神和物质激励

工作方法的监察、成熟高效方法的推广、鼓励创新;

员工的差异性关注;

任务执行后

是否将工作成果进行合理评估?

是否将评估结果反馈员工并给予激励?

给予公正、科学的评估

合理的评估信息反馈渠道;

及时给予公开表扬、个别沟通;

( 2 )员工可以做的

阶段

关键问题

可开展的工作

任务布置

是否已经充分理解工作任务?

明确任务的目标和要求;

有疑问,及时提出;

执行过程

是否已使用最佳的工作方法?

是否能排除困难,达成目标?

寻找最佳工作方法;

当需要时,及时寻求资源支撑,包括管理者的指引

任务执行后

是否知晓自己任务完成的好坏?

完成工作后,个人是否有收获和提升?

积极了解评估结果

总结归纳并提升自我

 


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Tel:(86)21-31210166


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